J’avais eu l’occasion dans ces colonnes d’exposer mon point de vue sur la performance des différents modèles d’agence face à la sévère crise du marché de la transaction. J’avais alors expliqué qu’aucun d’entre eux ne pouvait justifier d’une performance contracyclique. Mais surtout, il me semblait important d’observer l’attitude des chefs d’entreprises sur leur politique de recrutement pour accompagner la reprise du marché, et accroître leur part de marché ou au moins la défendre.
Une reprise fragile, des stratégies encore hésitantes
Car c’est un fait : avec 945 000 transactions, nous sommes revenus à un rythme correct en volume, sur la base d’un équilibre fragile mais encourageant.
A la contraction des forces de vente observée ces deux dernières années, devrait se substituer un accroissement des forces commerciales.
Au congrès de la FNAIM en décembre 2025, j’ai eu l’occasion d’échanger avec de nombreux confrères. Je lis les communications des réseaux et des groupes. Il me semble que nous assistons à un découplage dans les stratégies.
Pour avoir assisté à une multitude de congrès de la Fédération, je n’ai jamais autant entendu parler de syndic. J’ai été frappé par le nombre de chefs d’entreprises désireux de créer une activité de syndic.
Plusieurs phénomènes peuvent l’expliquer. L’hyperconcentration de cette activité, générant une opportunité de positionnement, le caractère quasi monopolistique des professionnels, la faiblesse des innovations disruptives (pour l’instant) permettent de penser, face à l’aléa de la transaction et la difficile progression des portefeuilles de gestion locative, que cette diversification sera un relai de croissance, irriguant les autres activités et confortant une implantation locale.
Car sur la transaction, la confiance ne me semble pas encore au rendez-vous chez nos chefs d’entreprises. Les communications des réseaux de franchises comme des groupes intégrés font dans l’ensemble état d’une progression en ligne avec le marché (11 %). Les perspectives sont prudentes et surtout, je ne ressens pas — oserais-je dire pas assez — une volonté de repartir de l’avant.
On gère la conjoncture à vue. Les chefs d’entreprises ne sont pas aidés par les discours de leurs syndicats professionnels qui me semblent ne pas avoir d’effets d’entraînement sur une motivation retrouvée de développement.
La question centrale de la prise de risque
Stratégie de diversification d’un côté et prudence affichée de l’autre, contrastent avec la communication des réseaux de mandataires. Derrière des chiffres qui semblent refléter une performance supérieure à la croissance en volume du marché, on constate qu’une partie de cette performance est en réalité soutenue par une reprise du recrutement qui semble vigoureuse sur l’année 2025.
Il est vrai que le risque financier est porté en grande partie par le mandataire auto-entrepreneur. Mais j’ai la conviction que l’érosion des parts de marchés en transactions intermédiées des agences indépendantes et des réseaux de franchises résulte d’une moindre dynamique dans la prise de risque.
Cela ne signifie pas que les agences indépendantes s’en portent plus mal pour sortir de la crise mais je crains que cela n’obère à moyen terme leur capacité à reconquérir des parts de marché.
Le modèle de l’agence vitrine mérite d’être interrogé
Or en ces temps troubles, il me semble que capitaliser sur une implantation locale visible devrait être un atout majeur pour étoffer sa force de vente. Je ne crois plus au succursalisme en transaction, en tous cas pas en deçà de 300 000 € HT de chiffre d’affaires annuel.
On se fait plaisir, mais ce n’est pas rentable. Il vaut mieux financer et projeter une force de vente plus importante sur les secteurs convoités à exploiter, à partir d’une « belle agence ».
Grace à l’implantation physique de nos agences, notre pays offre une visibilité sur une profession qui est plutôt originale par rapport à d’autres pays où on cherche les rares vitrines des agences immobilières.
Internet offre une vitrine permanente et par ailleurs, sur les sites d’annonces mutualisés, bien plus déterminante qu’une implantation physique. Alors, pourquoi conservons-nous ce modèle très atomisé, qui, je le rappelle, nous est venu par les réseaux de franchises à partir des année 1980 ?
Je crois que la réponse relève d’une mentalité et d’une volonté pour la plupart d’entre nous : nous sommes des commerçants. Petits commerçants, gros commerçants, en coopératives, franchisés, intégrés à grande échelle, l’implantation en rez-de-chaussée, si onéreuse soit elle, est l’emblème du statut de commerçant.
Attention toutefois à ce que nous sachions comprendre notre environnement et réagir pour ne pas disparaître. L’analogie peut paraître facile, mais l’automobile a créé la grande distribution qui a révolutionné le commerce et mis à mal le commerce de proximité. Amazon et bien d’autres sont en train de rebattre une nouvelle fois les cartes. Airbnb a révolutionné la location, sans vitrine ! Les réseaux de mandataires ont incontestablement bousculé nos commerçants qui sont très loin toutefois d’avoir disparu.
Sécuriser son activité pour mieux justifier l’implantation physique
La diversification est une réponse, qui, comme je l’ai dit plus haut, optimise et justifie pleinement une implantation physique de qualité. La taille critique en est une autre. Au risque de heurter, je ne crois plus, sauf sur des niches, à la petite boutique isolée, qui relèvera plus du réseau de mandataires. C’est d’ailleurs ceux-là qui au premier chef ont disparu suite à la crise que nous venons de connaître. Il est intéressant d’observer la façon dont les professions libérales ont évolué dans l’exercice de leurs activités. Elles se sont regroupés.
Les notaires se sont associés, les avocats, les experts comptables, les huissiers, les médecins, les infirmiers également. La qualification est individuelle (comme nous), mais l’exercice est mutualisé. Je crois (pour l’avoir pratiqué) au modèle de l’association dans nos métiers et je pense que l’avenir du commerçant indépendant est dans cette forme. Notre réglementation nous offre cette souplesse sans problème.
L’association peut offrir l’opportunité de développer d’autres métiers (gestion locative, syndic, location saisonnière) et permettre ainsi cette diversification créatrice de valeur. Elle permet de consolider son emprise sur un secteur ou d’envisager du développement.
Pour aller plus loin, la vitrine digitale étant plus importante que la vitrine physique, l’implantation en étage, moins onéreuse, beaucoup plus fonctionnelle souvent, et pouvant être rapidement « très classe » retrouve de l’intérêt.
Alors bien sûr, arriver le matin dans « son agence », prendre son café dans le bar d’à côté, saluer et échanger avec son voisin qui ouvre lui aussi son commerce, avoir le sentiment d’être au minimum reconnu dans son quartier, et considéré pour sa spécialité, observer les chalands qui lisent vos annonces, offrent un charme fou. Mais ce bien être, et cette notabilité ne sont plus un cocon protecteur.
Notre modèle de vitrine est challengé par les plateformes d’annonces, vitrines digitales nivelant les particularismes des annonceurs et par les réseaux de mandataires. Son coût se justifiait par la notoriété spontanée qu’apportait une visibilité physique, pouvant d’ailleurs favoriser le recrutement. Cela reste en partie vraie mais ce n’est pas décisif.
La réponse est dans l’appréciation de la pertinence de l’outil que constitue la vitrine par rapport à son projet d’entreprise. Développer l’administration de biens et le syndic nécessitent de la surface et du confort pour les collaborateurs.
La transaction ne doit pas être dépendante d’une superficie pour massifier ces forces de vente.
Mais on aime tous ce compliment : vous avez une belle agence…
En définitive, la vitrine ne doit plus être un symbole que l’on protège, mais un outil que l’on choisit — ou que l’on renonce à garder — en pleine conscience de son projet d’entreprise. Ni totem ni tabou, elle n’a de sens que si elle est alignée avec une ambition clairement définie.
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