« Les plateformes, l’avenir du secteur ? », Nathalie Gardes Enseignante chercheuse à l’Université de Bordeaux

Si Internet et sa version mobile ont transformé l’écosystème immobilier rendant possible l’apparition de nouveaux acteurs, comportements ou concepts de distribution, ceci n’est rien comparé à l’impact des technologies qui voient le jour. L’Internet des objets, les applications intelligentes, les algorithmes, la « blockchain » (ou chaîne de blocs qui permet de stocker et transmettre des informations de manière transparente, sécurisée et sans organe central de contrôle), les crytpomonnaies, l’hologramme introduisent de nouvelles frontières. Surfant sur ces technologies disruptives, de nombreuses start-up, porteuses d’une offre de services et de modèles d’intermédiation novateurs, investissent le secteur immobilier. Bien que ces acteurs s’attaquent plutôt à des niches (Homeloop, Redfin) ou à des étapes de la chaîne de valeur (Imoxo, Flatsy, Pinpo, Quierent, Locat me, Yanport, Mympovie up, enVisite, Byzerpro, Meero…), d’autres, pariant sur le tout Internet et la disparition des agences physiques, déploient des ambitions nationales. À partir de stratégies LowCost (Homeloop, Redfin), ces acteurs remettent en cause les marges et les rentes des acteurs historiques, autrement dit leur business model (BM).

Les plateformes, créateurs et capteurs de valeur ?

L’économie des plateformes en marche dans le secteur immobilier consacre un nouveau paradigme de création de valeur. Les stratégies classiques de positionnement sur un marché (différenciation, prix, spécialisation, détention d’actifs matériels ou immatériels rares) pourraient à l’avenir ne pas suffire pour obtenir ou maintenir son avantage concurrentiel. Les BM disruptifs de la « proptech » (contraction de property et technology),  bousculent l’ordre établi. Doit-on, dès lors, anticiper un futur où les plateformes écraseront les autres alternatives, faisant de l’imitation la seule voie possible ?

Face au risque d’uberisation, l’enjeu n’est pas uniquement technologique. Les attaques du modèle de rémunération des acteurs classiques nécessitent des remises  en cause stratégiques majeures au risque de disparaître. La question de l’avenir de l’agence  immobilière en tant que BM et en tant que point de vente physique fait l’objet de nombreux débats et est au centre des préoccupations des professionnels du secteur. Comment conserver un réseau de distribution physique dans une économie qui corrèle forte profitabilité et faible volume d’actifs tangibles ? (ce point sera traité dans un futur article).

Ne pas confondre technologie et business model

Créer des sites Internet, être présent sur les réseaux sociaux, utiliser des outils digitaux bien que nécessaires sont insuffisants pour répondre aux bouleversements en cours. Il faut aller plus loin, et cela passe par une redéfinition du BM, c’est-à-dire de l’architecture des choix sur les ressources et les compétences mobilisées, l’offre et la proposition de valeur faite aux clients, l’organisation interne de l’entreprise (chaîne de valeur) et de ses transactions avec ses partenaires externes (réseau de valeur).

L’analyse de la chaîne de valeur, dont la  conceptualisation revient à Michael Porter, professeur en stratégie d’entreprise à Harvard, est un préalable au choix d’une organisation interne. Elle permet d’identifier les différentes activités créatrices de valeur pour le client et génératrices de marge pour l’entreprise. Avec le numérique, l’expérience client et l’expérience  collaborateur sont au coeur de la création de valeur. Observer les usages pour mieux satisfaire la demande et comprendre que la satisfaction du collaborateur façonne l’expérience client est essentiel. Le digital n’est au fond qu’un outil de réflexion sur la façon de créer une expérience client unique et de faciliter les interactions entre client et prestataire.

Dans cet esprit, il s’agit moins de renier le passé que d’en rattacher certains fils à une réalité désormais digitale. La force d’une agence réside dans son coeur de métier, le conseil. Le niveau d’expertise  juridique,  l’accompagnement du client à travers une proximité relationnelle représentent des atouts que le modèle des plateformes ne peut souscrire. Le « self care », propre au modèle des plateformes, présente à cet égard des limites. En donnant au client les moyens d’être son propre conseiller (mise à disposition d’outils technologiques en mesure de l’aider) le Self Care suppose de produire soi-même ce que l’on achète. Ce transfert d’une partie de l’activité de service traditionnellement prise en charge par l’entreprise conduit à une sorte d’abandon du client. La coproduction n’est alors qu’un leurre. Être son propre conseiller immobilier dans l’ère de « l’ultra client » fait gagner en autonomie, certes, à condition d’en maîtriser toute l’orchestration. Or, seule une fraction des clients en a la maîtrise, pour les autres cela se traduit par une baisse de qualité de service. En outre, ce modèle fait fi de la valeur de lien liée à la proximité avec le client, de ce besoin de présence et  ’humanité qui entoure notamment l’acte d’achat immobilier. Le self care pourrait ne pas convenir à tout le monde.

De nouvelles voies sont possibles

Repenser les business model est une nécessité, et dans cette réflexion le digital est un élément clé : quels processus digitaliser pour rendre plus efficaces les collaborateurs ? Mettre les « smart data » au coeur du  système pour gagner en souplesse et réactivité ? Du digital au phygital, quelles interfaces pour la relation client ? Chatbot (robot conversationnel), intelligence artificielle assisteront le conseiller pour proposer des services  accessibles 24 h/7. Le self care ne sera pas la solution unique : la diversité des clientèles et de leurs attentes exige des logiques multicanales. Quelles offres de services et propositions de valeur ? Il s’agit de mener en  parallèle deux types de réflexion.  Celle du quoi : choisir les outils et services digitaux les plus à même de  procurer une expérience client unique et différenciée, levier de sa satisfaction. Celle du comment : choisir les étapes de la chaîne de valeur que l’on doit confier à des partenaires plus efficaces et celles sur lesquelles il convient d’« intégrer » les acteurs de la proptech(1).

Créer de nouveaux écosystèmes fondés sur la collaboration avec des acteurs du numérique est la seule façon d’accroître sa valeur ajoutée et d’élargir son offre. S’appuyer sur la force des autres(2) permettra à l’ensemble des agences de créer de la valeur pour le client et  générer des profits plus pérennes. L’agence du futur sera relationnelle ou ne sera pas.

(1) Porch, la start-up de données d’améliorations de l’habitat a par exemple établi un partenariat avec Realtor.com dans le but d’apporter aux futurs acheteurs de biens immobiliers des informations sur l’historique de la maison et le voisinage.
(2) Exemple : collaboration entre Foncia et Somhome.