Vous avez été nommé directeur général de Keller Williams France il y a six mois. Dans quel état avez-vous trouvé le réseau ?
Lorsque je suis arrivé en septembre, dans le cadre d’un plan de continuation validé par le Tribunal de Commerce, il a d’abord fallu établir un diagnostic précis. Cela concernait aussi bien la performance économique que l’implantation territoriale ou encore la compréhension de ce qui avait été vécu par le réseau.
Malgré les difficultés, j’ai trouvé une base extrêmement solide. Keller Williams reste le premier réseau mondial avec plus de 200 000 agents. L’enjeu aujourd’hui est donc moins de reconstruire que de repartir de manière plus structurée, avec une gouvernance renforcée et une vision clarifiée.
Pouvez-vous rappeler ce qui caractérise le modèle Keller Williams ?
Keller Williams n’est pas uniquement un réseau immobilier, c’est avant tout une entreprise de formation et de coaching dédiée aux professionnels de l’immobilier. Les Market Centers en constituent la clé de voûte et sont de véritables hubs entrepreneuriaux. Le modèle repose sur un accompagnement très fort des agents, à la fois sur les compétences métier et sur le développement personnel. A cela s’ajoute une approche très structurée de la performance. C’est un modèle qui fonctionne presque comme une mécanique, avec des indicateurs précis, reproductibles, et qui ont fait leurs preuves dans plus de 60 pays.
Le réseau a pourtant connu une procédure de sauvegarde. Comment l’expliquez-vous ?
Il faut replacer cela dans un contexte global. Le marché immobilier a été particulièrement difficile, notamment pour les modèles avec des coûts fixes importants. . Aujourd’hui, notre travail consiste à revenir aux fondamentaux, tout en adaptant le rythme de développement au marché français, de manière plus progressive.
Certains évoquent un affaiblissement du modèle hybride de Keller Williams. Est-ce votre analyse ?
Pas du tout. Bien au contraire, le modèle hybride n’est pas mort et est aujourd’hui particulièrement pertinent. Le marché évolue rapidement et les frontières entre agences immobilières traditionnelles et réseaux de mandataires deviennent de plus en plus floues. Le modèle Keller Williams, qui combine ces approches depuis longtemps, est en réalité en avance sur ces transformations. Il n’a simplement pas encore été pleinement déployé en France. Nous comptons actuellement environ 500 mandataires. Il y a eu des mouvements, ce qui est assez classique dans ce secteur.
Quels sont vos principaux objectifs pour les années à venir ?
Nous fixons un cap clair à l’horizon 2030 : 25 Market Centers, 200 agences affiliées et 3 000 agents. Notre priorité est d’abord de consolider les Market Centers existants en renforçant leur performance et en réaffirmant les fondamentaux du modèle.
Nous travaillons également à la reconquête de territoires aujourd’hui non couverts, avec une approche plus progressive, notamment via l’affiliation d’agences immobilières et le développement d’équipes. Enfin, l’innovation est un axe clé, notamment autour de l’intelligence artificielle, avec des outils et des formations qui viennent enrichir notre proposition de valeur.
Qu’est-ce qui change concrètement dans votre stratégie ?
Nous ne cherchons pas à réinventer le modèle. Au contraire, nous revenons à son essence et nous cherchons à mieux l’appliquer. La différence aujourd’hui réside dans le niveau d’exigence. Le modèle Keller Williams repose sur une discipline très précise : génération de leads, suivi des performances, équilibre des profils d’agents, pilotage économique des Market Centers. Dès que l’on s’en éloigne, on perd en efficacité. Le succès passera donc par une exécution irréprochable. C’est ainsi que nous relancerons durablement la croissance de Keller Williams en France.
Peut-on dire que le modèle américain n’a pas été correctement appliqué en France ?
Importer un modèle international, et en particulier américain, n’est jamais simple. Il y a des différences culturelles importantes, notamment dans la manière d’aborder la performance et la discipline opérationnelle.
Il y a eu des adaptations, parfois nécessaires. Aujourd’hui, notre objectif est de réaligner le réseau avec les standards qui ont fait le succès du modèle à l’international, tout en tenant compte des spécificités du marché immobilier français.
Comment cette approche est-elle perçue par vos équipes ?
C’est effectivement un sujet. Nous travaillons avec des entrepreneurs, qui sont par nature attachés à leur autonomie. Le fait de réintroduire un cadre plus structuré peut surprendre au départ. Mais lorsque les équipes comprennent la logique et constatent les résultats, l’adhésion se fait naturellement. Il y a aujourd’hui une vraie prise de conscience sur la nécessité de cette rigueur.
Quel message souhaitez-vous adresser aux professionnels de l’immobilier ?
Ils peuvent compter sur une gouvernance renforcée, sur la puissance d’un réseau mondial et sur un modèle qui a largement fait ses preuves.
J’insiste également sur un élément différenciant : chez Keller Williams, la rémunération est adaptée localement, en fonction des réalités du marché. C’est un système plus juste pour les agents. Enfin, nous offrons de véritables perspectives d’évolution. Un agent peut développer son activité, créer son équipe et devenir un leader. C’est une dimension entrepreneuriale forte, encore trop peu connue en France.