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Mandats, chiffre d’affaires, taux de transformation… Et si ces indicateurs n’étaient que les conséquences d’un bon management ? Julien Brizet défend une approche où l’humain, le coaching et le développement du potentiel deviennent les véritables moteurs de la performance.
Pendant des années, le management immobilier s’est souvent résumé à quelques indicateurs : le nombre de mandats, le nombre d’appels, le taux de transformation, le chiffre d’affaires ou encore les parts de marché. Bien entendu, ces chiffres ont leur importance. Une entreprise doit être rentable et une agence immobilière doit performer pour se développer durablement.
Cependant, les meilleurs managers immobiliers savent que les chiffres ne sont jamais la véritable cause du succès. Ils n’en sont que la conséquence. La mission première d’un manager n’est pas d’obtenir davantage de résultats mais de permettre à chaque collaborateur de devenir une meilleure version de lui-même. Cette nuance est fondamentale.
Lorsqu’un conseiller immobilier progresse dans sa communication, dans sa capacité d’écoute, dans sa confiance en lui ou dans sa faculté à créer un véritable lien avec ses clients, les résultats finissent naturellement par suivre. À l’inverse, lorsqu’une équipe est pilotée uniquement à travers des objectifs chiffrés, la pression remplace progressivement la motivation et l’engagement.
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Un bon manager immobilier ne doit pas être laxiste. Il doit fixer un cadre, définir une direction et maintenir un niveau d’exigence. En revanche, il ne doit pas devenir un contrôleur permanent ou un donneur d’ordres. La fermeté consiste à maintenir un cap clair tandis que l’autoritarisme consiste à imposer. La différence entre les deux est immense.
Un collaborateur accepte beaucoup plus facilement d’être guidé lorsqu’il comprend le sens des efforts qui lui sont demandés. Prenons l’exemple d’un conseiller immobilier qui signe peu de mandats exclusifs. Une approche autoritaire consisterait à lui dire : « Tu dois faire plus d’exclusivités. À partir du mois prochain, j’en veux trois de plus. » Cette méthode génère souvent de la résistance, voire du découragement.
À l’inverse, un véritable leader lui dira : « Je suis convaincu que tu as le potentiel pour signer davantage d’exclusivités. Non pas pour faire plaisir à l’agence mais parce que cela te permettra de mieux accompagner tes clients, de mieux maîtriser tes dossiers et d’augmenter naturellement ton chiffre d’affaires. »
Dans le premier cas, on impose un objectif. Dans le second, on donne du sens. Et l’être humain avance toujours plus facilement lorsqu’il comprend pourquoi il agit.
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L’une des plus grandes erreurs managériales consiste à comparer les performances des collaborateurs entre eux. Dans de nombreuses agences immobilières, les classements sont omniprésents. On met en avant le meilleur chiffre d’affaires du mois, le plus grand nombre de mandats signés ou encore le meilleur taux de transformation.
Si cette approche peut stimuler certains profils particulièrement compétitifs, elle peut également décourager une grande partie des équipes. Chaque conseiller possède son histoire, son expérience, son niveau de confiance, ses compétences et ses propres défis.
Comparer un négociateur débutant à un professionnel présent dans le métier depuis quinze ans n’a aucun sens. La seule comparaison réellement utile est celle que chacun entretient avec lui-même. La véritable question n’est pas : « Suis-je meilleur que mon collègue ? » mais plutôt : « Suis-je meilleur aujourd’hui que je ne l’étais il y a six mois ? »
Le progrès se mesure contre soi-même, jamais contre les autres.
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Au Canada, et particulièrement au Québec, de nombreuses structures immobilières ont développé une culture du coaching plutôt que du contrôle. L’accent est mis sur le développement des compétences, l’état d’esprit, le leadership et l’accompagnement personnalisé des courtiers immobiliers plutôt que sur le simple suivi des indicateurs de performance.
Dans cette approche, le manager devient avant tout un accélérateur de potentiel. Son rôle consiste à poser les bonnes questions plutôt qu’à fournir toutes les réponses. Il cherche à comprendre ce qui freine son collaborateur, ce qu’il souhaite améliorer et où il souhaite être dans un an. Il se demande également comment il peut contribuer à cette progression.
Cette méthode responsabilise davantage les équipes, développe leur autonomie et crée un environnement dans lequel chacun ose progresser sans craindre le jugement ou l’échec.
Soyons honnêtes : le changement fait peur. Il a toujours fait peur. Changer ses habitudes, sa façon de prospecter, ses méthodes de communication, ses outils ou encore sa posture professionnelle génère naturellement de l’inconfort.
Pourtant, aucune progression durable n’existe sans changement. Le rôle du manager consiste donc à aider ses équipes à accepter cette réalité essentielle : l’excellence n’est jamais une destination mais une évolution permanente.
Cela peut passer par l’adoption d’une nouvelle méthode de découverte client, l’intégration de l’intelligence artificielle dans certaines tâches du quotidien, une nouvelle approche téléphonique, une meilleure maîtrise de la vidéo ou encore le développement de l’écoute active.
Chaque évolution, même minime, permet d’acquérir une compétence supplémentaire. Et chaque compétence supplémentaire nourrit la confiance. C’est ainsi que naît la progression.
Le mot innovation est souvent associé à la technologie. Pourtant, cette vision est réductrice. L’innovation est avant tout un état d’esprit. Innover, c’est accepter d’essayer. C’est expérimenter. C’est prendre le risque de se tromper. C’est sortir du cadre habituel pour explorer de nouvelles possibilités.
Un manager qui encourage l’innovation autorise ses collaborateurs à tester de nouvelles approches. Il les invite à imaginer une autre façon de relancer les anciens clients, à créer des vidéos différentes, à repenser l’expérience des visites immobilières, à développer une communication plus personnelle sur les réseaux sociaux ou encore à présenter leurs honoraires avec davantage de pédagogie et d’authenticité.
L’objectif n’est pas que toutes les idées fonctionnent. L’objectif est que chacun ose créer, essayer et apprendre. Car l’innovation est souvent la conséquence directe de la confiance. Et la confiance constitue l’un des carburants les plus puissants de la performance durable.
C’est probablement le principe le plus important de tous.
Beaucoup d’agences cherchent encore à augmenter le nombre d’appels, le nombre de rendez-vous, le nombre de visites ou encore le volume de prospection. Pourtant, elles consacrent rarement la même énergie à développer la qualité de l’écoute, la sincérité des échanges, la pertinence des conseils ou encore l’authenticité de la relation client.
Or ce sont précisément ces éléments qui font la différence sur le terrain.
Un conseiller qui réalise dix appels de grande qualité obtient souvent de meilleurs résultats qu’un autre qui en réalise cinquante de manière mécanique. De la même façon, un professionnel qui écoute réellement son client signera généralement davantage de mandats qu’un conseiller qui se contente de réciter un argumentaire appris par cœur.
La qualité finit presque toujours par produire la quantité. L’inverse est beaucoup plus rare.
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Le manager immobilier de demain ne sera ni un chef de guerre ni un simple superviseur de tableaux de bord. Il sera avant tout un révélateur de potentiel. Quelqu’un capable de dire sincèrement à ses collaborateurs : « Je crois en toi davantage que tu n’y crois toi-même aujourd’hui. »
Car au fond, manager n’a jamais consisté à demander davantage. Manager consiste à aider chacun à découvrir qu’il est capable de davantage. Davantage de confiance. Davantage de compétences. Davantage de reconnaissance. Davantage d’épanouissement.
Et finalement, davantage de résultats.
Lorsque le changement devient une habitude, lorsque l’innovation devient une culture et lorsque l’humain redevient une priorité, la performance cesse d’être un objectif à atteindre. Elle devient simplement une conséquence naturelle.
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