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Combien d’heures vos équipes passent-elles chaque semaine en réunion… et pour quel résultat ? Dans l’immobilier, où chaque heure compte pour prospecter, relancer, estimer ou rentrer des mandats, la réunionite peut coûter cher. Julien Brizet invite les managers à revoir leurs habitudes et partage des pistes concrètes pour réunir moins, mais surtout réunir mieux.
Il existe dans beaucoup d’entreprises une étrange habitude que personne n’ose vraiment remettre en cause : la réunion hebdomadaire. Elle est dans l’agenda, elle a toujours été là, tout le monde doit y participer et, puisqu’elle existe depuis des années, on finit presque par considérer son ancienneté comme une preuve de son utilité.
Tous les lundis à 9 h, tous les mardis à 14 h ou tous les vendredis matin : peu importe finalement qu’il y ait réellement matière à se réunir, puisque « c’est la réunion d’équipe ».
Dans l’immobilier, le phénomène est particulièrement visible. Chaque semaine, négociateurs, conseillers, managers et responsables d’agence peuvent passer une heure, deux heures, parfois davantage, assis autour d’une table à écouter des chiffres, des informations ou des consignes qui auraient parfois pu être transmis en quelques minutes, voire dans un simple message.
Et je vais volontairement être provocateur : imposer plusieurs heures de réunion chaque semaine à ses collaborateurs n’est pas nécessairement du management. Cela peut aussi devenir une formidable machine à gaspiller du temps, de l’énergie, de la motivation et, finalement, de la productivité.
Le constat dépasse largement le secteur immobilier. Dans son Work Trend Index, Microsoft a interrogé 31 000 personnes dans 31 pays : les réunions inefficaces arrivent en première position des perturbateurs de productivité cités par les salariés. 68 % des personnes interrogées déclarent également manquer de périodes ininterrompues pendant leur journée pour pouvoir réellement se concentrer.
Le sujet n’est donc évidemment pas de supprimer toutes les réunions. Certaines sont indispensables et extrêmement bénéfiques. Le véritable sujet est plutôt celui-ci : et si nous arrêtions de faire des réunions par habitude pour recommencer à en organiser uniquement lorsqu’elles ont une véritable utilité ?
Le premier problème vient selon moi de la manière même dont la réunion est décidée. Dans énormément d’organisations, elle n’est plus questionnée. La direction décide et les collaborateurs viennent. C’est inscrit dans l’agenda et cela devient une obligation hebdomadaire, qu’il y ait quelque chose d’important à travailler collectivement ou non.
Pourtant, il existe une différence fondamentale entre dire à une équipe : « Vous devez assister à la réunion » et lui expliquer : « Nous avons ces sujets à travailler ensemble, voilà pourquoi nous avons besoin de nous retrouver. »
Dans le premier cas, le collaborateur est convoqué. Dans le second, il est impliqué. Lorsqu’une réunion est comprise, justifiée et construite autour d’un véritable besoin, elle peut susciter des idées, des objections, de l’innovation et du partage d’expériences. Lorsqu’elle est simplement subie, elle produit facilement l’effet inverse : on vient parce qu’il faut venir, on écoute et on attend que cela se termine.
Le manager devrait donc commencer par une question terriblement simple : « Avons-nous réellement besoin de nous réunir ? » Et il devrait surtout accepter que la réponse puisse parfois être non.
C’est d’ailleurs une philosophie que l’on retrouve dans certaines entreprises internationales. Atlassian, par exemple, recommande de remettre en question les réunions servant essentiellement à transmettre de l’information et de réserver davantage le temps synchrone aux moments où les personnes ont réellement besoin de réfléchir, décider ou travailler ensemble.
Autrement dit : on ne réunit pas des gens parce que c’est lundi. On les réunit parce qu’on a quelque chose à construire ensemble.
À tester en agence – La « non-réunion »
Avant d’en programmer une, le manager doit pouvoir répondre à une question : « Quelle décision devons-nous prendre ensemble ? » S’il n’y a pas de réponse claire, pas de réunion. Un message ou un vocal peut suffire.
À tester – La réunion debout
15 minutes chrono, tout le monde debout. Chacun répond à trois questions : qu’est-ce qui a avancé ? Où est-ce que je bloque ? De quoi ai-je besoin ? Les sujets complexes sont ensuite traités uniquement avec les personnes concernées.
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C’est probablement l’un des travers les plus courants. Une personne présente les chiffres, commente les résultats, donne des informations, revient sur la semaine précédente et déroule son ordre du jour. Pendant ce temps, les autres écoutent. Enfin… ils écoutent pendant un moment. Puis certains commencent naturellement à décrocher, d’autres pensent à leurs dossiers ou regardent discrètement leur téléphone.
Ce n’est pas nécessairement un problème de motivation ou un manque de respect. C’est tout simplement humain. Plus une réunion devient longue, descendante et passive, plus on transforme des professionnels en spectateurs.
Or une réunion devrait précisément servir à faire ce qu’un e-mail, un tableau de bord, une vidéo ou un message collectif ne peut pas faire : interagir. Elle doit permettre de questionner, contredire, brainstormer, partager une expérience, résoudre un problème ou prendre une décision.
Les recherches d’Atlassian sur le sujet sont assez révélatrices : 72 % des réunions étudiées sont jugées inefficaces. Une autre enquête réalisée auprès de 5 000 travailleurs du savoir indiquait que 77 % d’entre eux assistaient régulièrement à des réunions dont l’une des conclusions était… de programmer une nouvelle réunion.
Une réunion qui ne débouche ni sur une idée, ni sur une décision, ni sur une action ne devient donc pas utile simplement parce que tout le monde était présent.
À tester en agence – « 1 problème = 10 minutes »
Plutôt que de faire le tour de tous les sujets, l’équipe choisit un vrai problème de la semaine : manque de mandats, acquéreur bloqué, négociation difficile, baisse de prix… Deux minutes pour l’exposer, cinq minutes d’idées, trois minutes pour décider d’une action.
Autre piste – La réunion inversée
Les chiffres, informations et comptes rendus sont envoyés avant. Interdiction de passer la réunion à les relire ! Le temps collectif sert uniquement à décider, résoudre ou créer.
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Prenons l’exemple très simple d’une agence composée de dix collaborateurs qui organise trois heures de réunions chaque semaine. Cela représente 30 heures de travail collectif mobilisées chaque semaine. Sur une année de 46 semaines d’activité, nous arrivons à 1 380 heures.
Évidemment, je ne prétends pas que ces 1 380 heures sont nécessairement perdues. La vraie question est plutôt de savoir quelle proportion produit réellement suffisamment de valeur pour justifier ce temps collectif. Car dans l’immobilier, une grande partie de la valeur se crée en dehors de la salle de réunion.
Prospecter, rappeler un propriétaire, relancer un acquéreur, préparer une estimation, faire une visite, développer son réseau, créer du contenu, reprendre son fichier clients ou aller chercher un nouveau mandat : voilà aussi le quotidien d’un professionnel de l’immobilier.
Chaque heure pendant laquelle on immobilise simultanément plusieurs collaborateurs devrait donc avoir une raison suffisamment forte pour justifier qu’on les retire de leur activité.
Microsoft observait dans son étude que les salariés analysés consacraient 57 % de leur temps à communiquer — réunions, e-mails et messageries — contre seulement 43 % à créer.
Dans une agence immobilière, la question devient alors très concrète : mon négociateur a-t-il réellement davantage besoin d’une deuxième heure de réunion ou d’une heure supplémentaire pour rappeler ses prospects, développer son réseau et rentrer des mandats ?
À tester – La réunion en marchant
Pour une équipe de deux à quatre personnes : 20 minutes dehors, en marchant. Pas d’écran, pas de PowerPoint, pas de table. Un format particulièrement adapté aux échanges créatifs, au management ou à un débrief.
Il existe également un créneau qui me semble particulièrement mal choisi pour organiser une longue réunion descendante : le début d’après-midi. Tout le monde vient de déjeuner, retourne dans une salle, s’assoit confortablement et écoute quelqu’un dérouler une présentation pendant une heure ou deux. Puis on s’étonne que certains collaborateurs commencent à avoir le regard dans le vide vers 14 h 45.
Ce phénomène n’est pas imaginaire. La littérature scientifique décrit ce que l’on appelle le « post-lunch dip », une baisse de vigilance et de certaines performances observée en milieu d’après-midi. Notre rythme circadien participe notamment à ce creux naturel, que le repas et sa composition peuvent encore renforcer.
Cela pose une vraie question managériale. Si je veux obtenir de l’attention, de la créativité et des échanges, pourquoi choisir précisément un moment où la vigilance peut naturellement diminuer pour demander à quelqu’un de rester immobile et silencieux pendant deux heures ?
Le problème n’est donc pas uniquement combien de temps nous réunissons nos collaborateurs. Il faut également réfléchir à quand nous les réunissons et à ce que nous allons leur demander pendant ce temps.
À tester – Le « Flash »
Chaque semaine, une personne dispose de cinq minutes maximum pour apporter UNE information utile : changement juridique, nouvelle objection vendeur, tendance locale, technique commerciale, usage de l’IA… La réunion devient aussi un mini-moment de formation.
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Il faut enfin sortir d’une croyance particulièrement tenace : réunion ne signifie pas obligatoirement huit personnes assises autour d’une table face à un manager.
Une réunion commerciale peut durer vingt minutes debout. Un brainstorming peut avoir lieu en marchant. Une séance de travail peut commencer par dix minutes en binôme. On peut demander à chaque collaborateur d’arriver avec une idée, un problème rencontré et une proposition de solution.
Pourquoi ne pas faire travailler les collaborateurs pendant la réunion plutôt que de leur demander simplement d’écouter quelqu’un parler du travail ?
Le mot essentiel est finalement participer. Une bonne réunion devrait idéalement créer davantage d’énergie qu’elle n’en consomme. On devrait en sortir avec une idée nouvelle, une décision, une solution, une envie d’expérimenter quelque chose ou, au minimum, une vision extrêmement claire de ce qui doit être fait ensuite.
On ne devrait pas quitter la salle en se disant : « Bon, maintenant il faut que je rattrape les deux heures de travail que je n’ai pas pu faire pendant la réunion. »
À tester – Le « cas client mystère »
Un collaborateur présente une situation réelle sans révéler immédiatement son issue : « Le vendeur refuse une baisse de 25 000 €. Vous faites quoi ? » Chacun propose une stratégie, puis on révèle ce qui s’est réellement passé. Beaucoup plus vivant qu’un simple compte rendu.
À tester – Le « Stop / Start / Continue »
Une fois par mois, trois questions : qu’est-ce qu’on arrête ? Qu’est-ce qu’on commence ? Qu’est-ce qu’on continue ? Une façon simple de faire évoluer les méthodes de l’agence sans transformer la réunion en règlement de comptes.
Et pour faire parler tout le monde – La réunion silencieuse
Pendant les cinq premières minutes, personne ne parle. Chacun note ses idées, problèmes ou priorités. Ensuite seulement, on échange. Cela évite que la première personne qui prend la parole influence tout le groupe et permet aux profils plus réservés de contribuer.
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Nous sommes entrés dans une époque où les entreprises cherchent partout des gains de productivité. On investit dans de nouveaux logiciels, on automatise certaines tâches, on déploie des CRM toujours plus performants et, désormais, on utilise massivement l’intelligence artificielle pour essayer de gagner cinq minutes ici ou dix minutes là.
Et parallèlement, certaines organisations continuent d’immobiliser dix collaborateurs pendant deux ou trois heures chaque semaine sans toujours être capables de mesurer précisément ce que ces heures ont produit.
La modernité managériale ne consiste peut-être pas uniquement à ajouter de nouveaux outils. Elle consiste aussi à avoir le courage d’enlever ce qui ne sert plus.
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Dans une agence immobilière, le manager de demain ne sera probablement pas celui qui réunira le plus souvent ses équipes. Ce sera celui qui saura déterminer quand leur présence collective possède réellement davantage de valeur que leur liberté individuelle d’agir.
Dernière idée à tester – Le « challenge 7 jours »
Chaque réunion se termine par une seule expérimentation collective jusqu’à la semaine suivante : rappeler cinq anciens vendeurs, tester une nouvelle phrase de prospection, expérimenter un nouvel usage de l’IA… Sept jours plus tard : ça marche, ça ne marche pas, et surtout pourquoi ?
Une réunion devrait redevenir un moment utile, dynamique et productif. Pas une punition inscrite dans Outlook tous les lundis matin jusqu’en 2037.
Alors oui, réunissons-nous moins. Mais lorsque nous décidons de le faire, réunissons-nous mieux. Et surtout, rendons à nos collaborateurs l’une des ressources les plus précieuses dont ils disposent : leur temps.
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