Les résultats de votre agence baissent ? Cherchez la cause avant d’augmenter la pression

Quand les résultats baissent dans une agence, on voit assez vite les symptômes. Moins de mandats. Moins de relances. Un taux de transformation qui baisse. Un CRM qui n’est plus renseigné correctement.

Le problème, c’est qu’on peut avoir tendance à vouloir corriger immédiatement ce que l’on voit. C’est un peu comme une fuite d’eau. Si votre cuisine est en train de s’inonder, vous pouvez passer votre temps à éponger. Vous allez limiter les dégâts pendant quelques minutes, mais tant que vous n’avez pas trouvé d’où vient la fuite et coupé l’eau, le problème continue.

En management, on fait parfois exactement la même chose. Un agent ne rentre plus assez de mandats ? On lui demande de prospecter davantage. Le CRM n’est pas rempli ? On rappelle les règles. Les résultats baissent ? On augmente la pression sur les objectifs. On éponge.

La méthode des 5 pourquoi invite justement à faire autre chose : chercher d’abord où se trouve la fuite.

La méthode des 5 pourquoi : comment ça fonctionne ?

Exemple 1 : « Pourquoi tu rentres moins de mandats ? »

Imaginons un agent qui rentre moins de mandats depuis quelques semaines. Le manager pourrait simplement lui demander d’augmenter sa prospection. Mais si on prend le temps de creuser, la discussion peut ressembler à ça.

« – Pourquoi tu rentres moins de mandats en ce moment ?
 – Parce que j’ai moins de rendez-vous vendeurs.

– Pourquoi tu as moins de rendez-vous vendeurs ?
– Parce que je fais moins de prospection.

– Pourquoi tu fais moins de prospection ?
– Parce que je repousse mes appels, surtout ceux aux propriétaires que je ne connais pas.

– Pourquoi tu les repousses ?
– Parce que j’ai l’impression que mon accroche fonctionne moins bien. Je prends beaucoup de refus.

– Pourquoi tu as plus de refus, selon toi ?
– Parce que j’utilise toujours le même discours et que je ne sais plus très bien comment répondre à certaines objections. »

À ce stade, on n’est plus vraiment sur un problème de quantité d’appels. Le sujet devient beaucoup plus précis : il faut peut-être retravailler l’accroche, écouter quelques appels, préparer les objections ou faire travailler l’agent avec un collègue qui obtient de bons résultats sur cette partie.

Si le manager s’était arrêté à « tu dois prospecter plus », il aurait peut-être demandé davantage d’efforts sans traiter ce qui bloquait réellement.

Exemple 2 : « Pourquoi tu ne remplis pas le CRM ? »

Deuxième situation très fréquente : le CRM est mal renseigné. La réaction peut être assez directe : « Il faut être plus rigoureux. » Mais là encore, il peut être intéressant d’aller voir ce qu’il y a derrière.

« – Pourquoi tu ne remplis pas le CRM ?
– Parce que je n’ai pas le temps. C’est trop long à remplir et je trouve ça compliqué.

– Pourquoi tu trouves ça compliqué ?
– Parce qu’il y a beaucoup d’informations à renseigner, parfois un peu partout, et je ne vois pas toujours à quoi ça sert.

– Pourquoi tu as l’impression que ça ne sert pas ?
– Parce que ça me prend du temps, mais je ne vois pas ce que ça m’apporte derrière. Ça ne m’aide pas directement à générer du business. »

Là, on commence à comprendre autre chose. Au départ, on pensait avoir identifié un problème de temps. En creusant, on voit que le sujet peut être ailleurs : l’agent ne perçoit pas la valeur de l’outil. Il voit surtout le temps qu’il lui demande, beaucoup moins ce qu’il peut lui rapporter.

Le travail du manager n’est donc pas uniquement de l’aider à mieux organiser son temps. Il peut surtout l’aider à comprendre comment l’outil peut l’aider à faire davantage de business.

Le manager peut rendre le sujet très concret : « Regardons combien de contacts tu as dans ta base, combien pourraient être retravaillés chaque mois et ce que cela pourrait représenter en opportunités supplémentaires sur une année. »

Le CRM n’est alors plus seulement présenté comme une obligation de saisie. On commence à parler de business.

Il peut aussi arriver qu’en faisant cet exercice, on découvre que l’agent a raison sur une partie du problème : trop de champs, des doubles saisies, un fonctionnement inutilement compliqué. Dans ce cas, il faut aussi savoir l’entendre et regarder ce que l’on peut simplifier. C’est d’ailleurs tout l’intérêt des 5 pourquoi : on ne sait pas à l’avance où l’on va arriver.

Sur le CRM, on peut découvrir un problème de formation, de process, d’ergonomie ou de valeur perçue. Selon la cause, la réponse du manager ne sera pas la même. Les « pourquoi » ne doivent pas devenir un interrogatoire. Il faut quand même faire attention à un point.

Répéter plusieurs fois « Pourquoi ? » peut vite mettre quelqu’un sur la défensive.

« Pourquoi tu n’as pas fait ça ? »
« Pourquoi tu n’as pas rappelé ? »
« Pourquoi tu n’as pas rempli le CRM ? »

Évitez l’effet interrogatoire, lancez une conversation naturelle

À la troisième question, la personne peut avoir l’impression qu’on lui demande de se justifier. Je préfère donc varier les formulations. On peut demander par exemple :

« Qu’est-ce qui fait qu’en ce moment tu en fais moins ? »
« Qu’est-ce qui te freine ? »
« À quel moment ça devient compliqué ? »
« Qu’est-ce que tu as déjà essayé ? »
« Qu’est-ce qui t’empêche d’avancer aujourd’hui ? »
« Qu’est-ce qui pourrait t’aider ? »

On reste dans la logique des 5 pourquoi, mais la conversation devient beaucoup plus naturelle.

Un dialogue pour déclencher des réponses précises et identifier les freins de vos collaborateurs

L’objectif n’est pas d’arriver à cinq. Cinq est un repère, pas une règle. Parfois, deux ou trois questions suffisent pour comprendre ce qui bloque. À d’autres moments, il faudra aller un peu plus loin.

Le vrai indicateur, c’est la précision de la réponse.

« Il manque de motivation » ne dit pas grand-chose.

« Il évite les appels vendeurs parce qu’il ne sait plus comment répondre aux objections sur le prix » donne déjà une vraie piste de travail.

« L’équipe n’utilise pas le CRM » est très large.

« Les agents reportent la saisie parce qu’ils ne voient pas ce que les informations renseignées leur apportent commercialement » permet déjà de travailler sur quelque chose de concret.

C’est là que la méthode devient utile. Elle évite au manager de réagir trop vite au premier symptôme. Et parfois, quelques minutes passées à comprendre le problème permettent surtout d’éviter de passer plusieurs semaines à essayer de corriger la mauvaise chose.