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Un agent immobilier n’a de vie ou de sens que dès lors qu’il a des biens immobiliers à vendre, cela va sans dire … L’estimation d’un bien immobilier est donc, quasi systématiquement, le point d’entrée du conseiller immobilier vers un mandat et donc vers une vente. Antoine Menard vous conseille pour veiller au bon suivi des estimations par votre équipe.
C’est donc sans surprise que la plupart des professionnels de l’immobilier dépensent énormément (d’argent, de temps, d’énergie, …) en vue d’obtenir le plus grand nombre d’estimations possible.
Toutefois, l’estimation n’est pas une fin en soi. Réaliser des estimations n’a pour seul objectif que la détection de projets de vente puis l’obtention de mandats, et plus particulièrement de mandats exclusifs. Un portefeuille d’estimations représente donc la source essentielle de chiffre d’affaires d’un professionnel de l’immobilier et ne pas les relancer de manière régulière et adaptée est quasi criminelle dans notre métier.
Pourtant, beaucoup de négociateurs immobiliers s’arrêtent à la remise de l’estimation et relancent peu et en tout cas pas suffisamment leurs prospects passée cette étape. « le projet n’est pas mûr, le client n’est pas prêt, ce n’est pas un vrai projet de vente. Les a priori dans ce domaine comme souvent dans nos métiers ont la vie dure, quand il s’agit de relancer une estimation. Ils se privent ainsi eux-mêmes, mais surtout l’entreprise d’un chiffre d’affaires certain.
A titre d’exemple, lors du départ de l’un de mes collaborateurs qui avaient des résultats (très) insuffisants, je me souviens avoir relancé dans la semaine suivant son départ la totalité de son portefeuille d’estimations. Sur près de 50 dossiers récupérés après son départ, que nous avons alors relancés (et qui ne l’avaient pas été depuis un certain temps), une quinzaine s’est soldée par la signature de mandats exclusif dans les 10 jours qui ont suivi.
La question qui se pose est donc de savoir comment organiser le suivi des estimations de ses collaborateurs ?
Relancer ses estimations de manière aveugle conduira nécessairement à de la déperdition dans la transformation des prospects en clients vendeurs. En effet, il est impossible de relancer avec la même pugnacité et de manière non ciblée l’ensemble de ses estimations chaque semaine ou chaque jour. Cela ne sera ni pertinent vis-à-vis de ses clients et représentera le risque d’un véritable découragement de la part des collaborateurs.
Il est donc essentiel d’associer à chaque projet un degré d’urgence afin d’assurer une fréquence de relance des prospects adaptée à chaque situation et à chaque client.
Il appartient ainsi au patron de l’agence ou au manager de l’équipe de clarifier les critères permettant de classer les prospects en fonction de l’urgence de leur projet. Ainsi, un prospect qui doit vendre son bien car il vient d’acheter une nouvelle maison, et dispose d’un prêt relais de 2 ans, sera à classer dans une catégorie (catégorie «A » par exemple) à relancer chaque jour. A l’inverse, un client qui fait une estimation sans projet concret identifié à court ou moyen terme, sera à classifier dans une catégorie permettant d’espacer les relances à une échéance mensuelle (catégorie « C » par exemple).
Bien entendu, l’important est de savoir qualifier un projet et c’est une compétence que le manager doit savoir transmettre à ses collaborateurs. Il est donc essentiel de la sacraliser grâce à un classement reposant sur des critères précis et objectifs à déterminer par le manager, et éviter de laisser reposer cette classification sur les seules perceptions de ses collaborateurs.
Pour autant, s’il suffisait de l’écrire ou de le dire pour qu’une classification efficiente et des relances régulières soient réalisées, le management d’une agence immobilière s’en verrait grandement simplifié.
Malheureusement, il appartient au manager et à lui seul de veiller au respect de ces méthodes.
A ce titre, le manager doit réaliser, dans le cadre du suivi de l’activité de ses collaborateurs, un contrôle de la relance effective des estimations réalisées, en fonction des classifications déterminées par le collaborateur. Quand on sait la source inouïe de chiffre d’affaires laissée à ses concurrents par un manque de relances de nos collaborateurs, il est essentiel de procéder à un suivi régulier de celles-ci.
Comme nous l’avions abordé au sujet des entretiens individuels , la fréquence de ces points estimations avec ses collaborateurs dépendra essentiellement de la maturité de ses collaborateurs et de leurs résultats réguliers. Un conseiller qui dispose d’une expérience significative et a des résultats probants ne nécessitera pas de relance régulière sur le sujet de estimations. Le voir une fois par mois sera amplement suffisant.
A l’inverse, un collaborateur jeune dans la fonction, ou dont les résultats ne décollent pas, ou dont les résultats connaissent une baisse significative devra être vu chaque semaine pour vérifier avec lui la bonne relance de ses estimations. Pour ces collaborateurs, lors de ces points, il conviendra d’aborder chaque dossier un par un, et selon la fréquence associée à leur catégorie. Par exemple, les dossiers « A », chaque jour, les dossiers « B » chaque semaine, et les dossiers « C » une fois par mois.
En conclusion, vous le saviez déjà, ou vous le redécouvrez, la rigueur du manager dans le suivi des estimations, et le contrôle nécessaire de ses collaborateurs dans ce domaine seront les seuls garants d’une absence de fuite de chiffre d’affaires.
Penser que ses collaborateurs sont suffisamment autonomes pour savoir ce qu’ils ont à faire. Un collaborateur, aussi autonome et compétent soit-il, doit être managé, notamment sur le sujet du suivi des estimations.
Toujours disposer d’un tableau de suivi des estimations sous la main, mis à jour quotidiennement par l’assistante via votre CRM, de manière à ne pas dépendre du déclaratif de vos collaborateurs.
- Objectif : Transformer un maximum d’estimations en mandats
- Fréquence : point hebdomadaire ou mensuel selon les profils
- Participants : chaque collaborateur
- Format : physique
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