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Pour générer une expérience positive et laisser une trace émotionnelle porteuse de bouche à oreille favorable, la relation doit être de qualité.
Lorsqu’un consommateur achète un service, il achète une expérience créée par la prestation de ce service. Bien que l’atmosphère de votre site Internet et de votre point de vente (ambiance, design) circonscrivent le contexte expérientiel et donc agissent sur l’expérience vécue par votre client, la relation avec le conseiller en est le déterminant essentiel.
En marketing, la qualité de la relation représente un jugement global quant à la capacité de la relation à satisfaire les besoins tant affectifs qu’émotionnels du client. Traditionnellement, cette qualité de relation se mesure à travers deux éléments fondamentaux. Premièrement, la satisfaction relationnelle, qui s’entend comme l’état affectif du client résultant de l’évaluation de l’expérience d’interaction avec son conseiller, puis la confiance, qui n’est autre qu’une croyance sur les qualités du professionnel : crédible, bienveillant, intègre et fiable(1). Elle n’est au fond qu’une anticipation sur le comportement de l’autre, notamment dans les moments difficiles et imprévus. On soulignera ici tout l’enjeu de la gestion des situations difficiles, complexes et potentiellement porteuses de réclamations clients sur la confiance. Les résultats du baromètre de la symétrie des attentions témoignent d’un défaut de relation qualité(2). En effet, seulement 36 % des clients déclarent avoir une relation de confiance et 43 % se déclarent satisfaits. Tout ceci s’expliquant par le fait que seulement 35 % ont le sentiment d’avoir été considérés dans leurs demandes, 35 % estiment que le professionnel a fait preuve de facilitation et d’adaptabilité, 38 % d’écoute et de feedback, 38 % de compétence et de soutien.
Une signature relationnelle va décrire l’ensemble des attitudes et des comportements attendus du conseiller pour établir et maintenir des relations de qualité. Elle regroupe un ensemble de pratiques et de normes relationnelles qui visent à créer une expérience client positive et à renforcer la confiance et la fidélité. De nombreuses variables ont été identifiées comme des éléments déterminants d’une relation de qualité et ne vous sont pas inconnues : l’empathie, l’écoute, l’adaptation aux besoins du client, l’intérêt porté à ses préoccupations, la disponibilité, la courtoisie, la bienveillance, la fiabilité, l’intégrité du conseiller et bien évidemment le professionnalisme et l’expertise du personnel. Sans doute d’autres le sont moins et peuvent représenter des leviers intéressants pour définir sa signature relationnelle :
1. Cartographier le parcours et analyser l’expérience client. Il s’agit ici d’identifier sur le parcours client les moments clés en termes d’émotions et donc à fort enjeu de satisfaction. Le diagnostic permettra de repérer les étapes du parcours dans lesquelles les frictions du service sont les plus récurrentes et quelles sont les forces et les faiblesses de l’agence au regard des attentes du client dans ces moments-là. L’analyse des avis clients et les enquêtes qualitatives en profondeur des clients perdus ou insatisfaits sont la clé pour repérer vos faiblesses.
2. Engager les équipes dans la co-construction d’un référentiel relationnel de services client au regard de ce diagnostic. La définition d’une signature relationnelle suppose une orientation de service qui implique de la part des conseillers de faire non seulement des efforts supplémentaires pour établir des relations solides avec eux(3) mais également d’accomplir des tâches qui ne font pas partie de la description de poste officielle et qui ne sont pas reconnues par le système de récompense officiel. Il convient donc de les impliquer et de leur expliquer l’enjeu de cet esprit de service pour se différencier.
3. Définir et rédiger la promesse relationnelle. Elle doit être claire sur les attitudes et comportements à adopter en interne. En externe elle devra être communiquée comme un engagement fort auprès de la clientèle.
4. Mettre en place les formations nécessaires. Le professionnel doit certes maitriser les fondamentaux du métier mais ce dont il est ici question c’est de l’intelligence émotionnelle du conseiller. Il s’agit donc d’apprendre à percevoir et utiliser les émotions pour comprendre les clients mais aussi et surtout d’apprendre à gérer tout autant ses propres émotions que celles du client.
5. Instaurer un management bienveillant. L’engagement continu dans des comportements d’intendance orientés vers les autres peut être épuisant et contribuer au stress des employés. Les interactions physiquement et émotionnellement exigeantes avec les clients(4) peuvent parfois conduire à un épuisement émotionnel. Le soutien organisationnel et notamment les bonnes interactions au sein de l’équipe peuvent compenser l’impact de l’implication du collaborateur.
6. Evaluer. La mise en place d’une signature relationnelle dépasse le recueil d’indicateurs tels que le NPI ou la satisfaction du client. Des indicateurs sur les attitudes et comportements à adopter doivent être établis pour évaluer l’écart entre la promesse et la réalité.
Pour se différencier il est aujourd’hui important de créer une signature relationnelle. Celle-ci insufflera une expérience positive si elle porte avant tout sur la résolution des problèmes du client ; la complexité du service et la réclamation des clients n’étant pas l’exception mais le quotidien de l’agent.
1 Geyskens I., Steenkamp J.B. & Kumar N., (1998), “Generalizations about trust in marketing channel relationships using meta-analysis”, International Journal of Research in Marketing, Vol.15, N°3, p.223-248. Crosby, A., R. Evans, & D. Cowles (1990), «Relationship quality in services selling: An interpersonal influence perspective,» Journal of Marketing, Vol. 54, p.68-81.
2 On notera que ces résultats sont des moyennes qui ne détaillent pas les différences entre les métiers : neuf, ancien, gestion, transaction et ne mentionnent pas l’écart type. Une forte disparité entre les métiers et les professionnels sont à concevoir.
3 Hernandez, M. (2012). Toward an understanding of the psychology of stewardship. Academy of management review, 37(2), 172-193.
4 Schepers, J., Falk, T., De Ruyter, K., De Jong, A., & Hammerschmidt, M. (2012). Principles and principals: do customer stewardship and agency control compete or complement when shaping frontline employee behavior? Journal of Marketing, 76(6), 1-20.
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